LU03e - Projektfaktoren

Das erwartete Projektziel bzw. Projektergebnis muss zu einem bestimmten Zeitpunkt bereitgestellt werden und immer einen bestimmten Kostenrahmen einhalten. Daraus ergeben sich drei zentrale Projektfaktoren:

Qualität
Es gibt eine oder mehrere Vorstellungen, in welcher Qualität (z. B. Projektumfang, Detailtiefe) das Projektergebnis bei Projektabschluss vorliegen soll. Daraus ergeben sich die Aufgaben, die im Rahmen der Projektarbeit erfüllt werden müssen. Das Ergebnis soll im Unternehmen einen Nutzen erzeugen, der auch finanziell messbar ist.

Zeit
Es gibt eine oder mehrere Vorstellungen, bis wann das Projektergebnis vorliegen muss. Ab diesem Zeitpunkt will das Unternehmen das Ergebnis produktiv einsetzen und dadurch den erwarteten Nutzen / Mehrwert realisieren können.

Kosten
Es gibt eine oder mehrere Vorstellungen, wie viel das Projekt kosten darf. Wenn das Projekt kurz- bis mittelfristig Gewinn generieren soll, wird das Kostenziel tiefer angesetzt als der zu erwartende finanzielle Nutzen des Projekts.

Das magische Dreieck
Das magische Dreieck ist ein Projektmanagement-Klassiker, da sich ein Projekt immer in einem Spannungsfeld zwischen diesen drei Faktoren befindet.

Projekte unterliegen fast immer Unsicherheiten, vor allem finanzieller Art, die den gesamten Ablauf und den Erfolg der Arbeit zerstören können. Aufgabe des Projektleiters ist es, bereits im Vorfeld diese Risiken zu erahnen und ein entsprechendes Risikomanagement zu entwickeln.

Ist es zum Beispiel Projektziel, ein Atomkraftwerk zurückzubauen, so leuchtet jedem ein, dass für bestimmte Fälle (beispielsweise Risiken beim Abtransport der Brennstäbe) Vorkehrungen zu treffen und Pläne zu entwickeln sind. Jedoch birgt auch das Arbeiten in Projekten im Büroalltag Risiken, die vorab zu berücksichtigen sind, da sie ansonsten den Projekterfolg gefährden.

Die grösste Unsicherheit birgt in der Regel der Bereich Personal („personelles Risiko“), denn erst während des Projektes stellt sich manchmal heraus, ob ein Teammitglied tatsächlich für die übertragenen Aufgaben geeignet und verlässlich ist.

Ausserdem ergibt sich innerhalb der für das Projekt zusammengestellten Gruppe eine soziale Dynamik, die nicht prognostizierbar und im schlechtesten Fall kontraproduktiv ist. Auch ist es möglich, dass sich Vorgesetzte plötzlich durch das Projektteam und die Projektleitung in ihren Kompetenzen beschnitten fühlen und sichtbar oder unsichtbar den Projektfortschritt stören oder behindern, z. B. indem dieses unterstellte Teammitglieder gezielt ausbremsen oder für eigene plötzlich dringendere Aufgaben vom Projekt abziehen.

Qualitative Risiken
Die Qualität der Ergebnisse entspricht nicht den Anforderungen, weil zu wenige Kontrollen durchgeführt wurden, die Planung lückenhaft war und/oder die fälligen Zwischenergebnisse nicht vorliegen.

Technische Risiken
Die Projektmittel, z. B. bestimmtes Equipment, funktionieren nicht. Die Realisierungsphase lässt sich technisch und praktisch qualitativ nicht passend umsetzen.

Personelle Risiken
Ein Teammitglied hält sich nicht an Arbeitszeiten, Vorgaben, Termine oder fällt aus gesundheitlichen Gründen aus. Es gibt Unstimmigkeiten oder Meinungsverschiedenheiten im Team, sodass die Zusammenarbeit und die Kommunikation nicht mehr funktionieren. Die Projektgemeinschaft arbeitet dann nicht mehr als Team, sondern lediglich als Gruppe.

Terminrisiken
Vorgänge werden nicht rechtzeitig begonnen oder beendet, sodass die gesamte Ablaufplanung in Gefahr gerät.

Kostenrisiken
Ausgaben entstehen in ungeplanter Höhe oder Gelder, mit denen geplant wurde, fliessen nicht.

Operative Risiken
Das operative Risiko ist das Risiko, aus Defiziten in den Informationssystemen oder im internen Kontrollwesen unerwartet – meist hohe – Verluste zu erleiden. Zu den operativen Risiken gehören unter anderem menschliche Fehler, EDV-Systemabbrüche und Mängel in der Aufbau- und Ablauforganisation. Die operativen Risiken sind schwer zu quantifizieren und werden daher meist durch Einschätzungen des Managements und der Projektsteuerung (sogenanntes „Controlling“) erfasst. Die wachsende Bedeutung des Controllings resultiert insbesondere aus der fortschreitenden Automatisierung von Prozessen, welche aufgrund hoher Bearbeitungsgeschwindigkeiten eine ungeahnte Anhäufung von operativen Risiken mit sich bringen kann.